ファミマル公平のひとり言

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2019年06月26日

「 日経新聞6月18日「オピニオン」から・・・ 」

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◆ユニー解体、優しさのツケ。(第2章)


 ◎ ◎ ◎


 ユニーは違う。確かに業績低迷で自らファミマに統合を打診した。


それでも営業ベースでは200億円以上の黒字で名古屋とその周辺地域では


抜群の知名度を誇る。それなのに、まるで経営破綻したような企業の結末だ。


「伊藤忠は最初からコンビニのサークルKサンクスが欲しかっただけ。


見事にやられた」。多くのユニーOBはこう話す。ユニーGHDは総合スーパー


(GMS)、食品スーパー、コンビニで構成していた。ユニクロやニトリなどの


専門店に押され、GMSはユニーだけでなくどこも苦戦する不況業種だ。


 だが、ユニーにとっては祖業。統合時に経営陣も「ユニーの売却は


考えていない」と強調していた。それだけに「伊藤忠商事はGMSに当初


から興味がなかった。「まさかドンキに売るなんて、地域のことは考えて


いないのか」(ユニーOB)と悔しがる。確かに人のよいユニーをたらし込んだ


巧みなディール(取引)と思われても仕方がない。


 伊藤忠は計算ずくだったのか。今回の再編を主導したユニー・ファミリーマート


ホールディングスの高柳会長に聞くと、「確かにGMS立て直しは難しいとの


認識だった。店舗過剰でネットが台頭している。それでも最初から売る気


ではなかった。色々な策は講じたし、検討した」と話す。


 もっともGMSを巡る環境は苦しく想定外のことが数多く起きた。


ファミマの統合時、スーパーを中心に3000億円の現損を計上したほか、


建設中の店舗でさえも減損を余儀なきされた。有効な手立てもなく、株式の40%


売却後、ユニーの店舗がドンキに変わると売り上げも利益も急伸した。


ドンキ以外の売り先も探したが、関心を持ったのファンド1社だけだった。


 佐古社長はさすがに2年での売却は早すぎると考えたようだが、


実は労働組合もドンキへの売却に反対はしていない。再建努力を


尽くしたと外部にアピールできる猶予は問題先送りでしかないと判断した。


結果的に異例のスピード再編となった。ブランド力を備え、地域に優しい


会社であれば生き残れるという小売りの鉄則はもはや通用しなかった。


PS:最終章へ続く・・・


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